Há uma cena que se repete em grupos com subsidiárias em muitos países. O escritório local informa que a entidade precisa de mais um administrador. Indica-se alguém da controladora, de preferência sênior, para representar a matriz.
A escolha parece prudente, mas seus custos surgem anos depois, distribuídos entre a entidade, a pessoa nomeada e a equipe que terá de desfazer o arranjo.
Sob esse automatismo repousa uma premissa raramente examinada: controlar uma subsidiária equivale a ocupar assento em seu órgão de administração. A premissa é intuitiva. É também, em geral, equivocada.
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O primeiro problema é fiscal. Quando decisões estratégicas são tomadas a partir de outro país, algumas jurisdições podem concluir que a sede de direção efetiva acompanhou os administradores. A sociedade permanece registrada em um território e pode passar a ser tributável em outro.
Há países que exigem reuniões presenciais do board. O administrador da matriz passa então a viajar repetidamente para as subsidiárias. Multiplicam-se custos e dificuldades de agenda. É preciso controlar os dias de presença física em cada país para evitar que, pela frequência das viagens, seja considerado residente fiscal e passe a sofrer tributação local sobre sua renda.
Andreia Casquet é doutora em Direito Empresarial pela USP e LL.M. em Direito Societário pelo Insper
Arquivo pessoal
Há outro problema: quem ocupará as demais cadeiras do board local. Se os indicados forem subordinados diretos do representante da matriz, a independência do órgão torna-se mais formal do que real. Nem sempre é simples encontrar executivos locais com senioridade e autonomia suficientes.
A indicação de um empregado exige ainda análise de sua relação de emprego. Assumir posição no board pode afetar direitos trabalhistas e previdenciários, inclusive na aposentadoria. Surge também uma pergunta inevitável: se ele passa a exercer, além da função ordinária, deveres e responsabilidades de administrador de outra sociedade do grupo, deve receber remuneração adicional? A resposta varia conforme a jurisdição, mas a discussão existe.
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Resta o custo operacional. Concentrar poucas pessoas da matriz em muitos conselhos parece eficiente até que uma delas se desligue e seja preciso alterar registros, apostilar documentos, providenciar traduções e refazer identificações bancárias.
Esse modelo confunde presença com controle. O fato de a controladora ocupar uma cadeira no board da subsidiária não significa que esse seja o melhor mecanismo para exercer seus direitos de acionista controlador.
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Existe uma alternativa conhecida por quem negocia acordos de acionistas: em vez de distribuir pessoas, delimita-se um rol de matérias reservadas ao sócio, como endividamento relevante, garantias, alienação de ativos, contratos de maior valor, operações com partes relacionadas e aprovação do orçamento. O administrador local continua a administrar; apenas não pratica esses atos sem aprovação prévia e escrita do sócio.
A eficácia do mecanismo depende menos do conteúdo das matérias reservadas do que da forma pela qual são incorporadas à estrutura de governança da sociedade. Política interna de alçadas produz, no máximo, responsabilidade interna. Para produzir efeitos societários, a restrição precisa estar refletida no instrumento adequado, conforme a jurisdição e o tipo societário. A escolha do tipo societário é, portanto, decisão de governança, e não apenas tributária.
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O controle passa a acompanhar a participação societária, e não uma pessoa. A controladora exerce seus direitos como acionista; a administração local administra. Evita-se transformar executivos da matriz em administradores globais itinerantes, sujeitos a exposição patrimonial, viagens recorrentes e consequências fiscais, trabalhistas e previdenciárias.
Há exigências que nenhuma engenharia contratual afasta: algumas jurisdições exigem administrador residente; outras, representação de empregados, aprovação regulatória ou reuniões presenciais. O rol não substitui essas exigências, mas reduz o número de pessoas que precisam ocupar cargos e o que podem fazer isoladamente.
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A governança das subsidiárias não depende da presença da controladora em cada board. A multiplicação de executivos da matriz pelos órgãos de administração do grupo costuma gerar custos, complexidade e exposição a responsabilidades em diferentes jurisdições, sem ganho proporcional de controle.
Supervisão eficaz decorre menos da ocupação de cadeiras e mais da adequada distribuição de competências e do uso dos mecanismos societários disponíveis. Em muitos grupos, a cadeira mais cara da empresa é justamente aquela que jamais precisou ser ocupada.
*Andreia Casquet é diretora jurídica internacional de multinacional, com pós-doutorado e doutorado em Direito Empresarial pela USP e LL.M. em Direito Societário pelo Insper, e professora dos cursos de pós-graduação do Insper Direito
A cadeira mais cara da empresa
